Nuevos modelos de trabajo en el sector legal

Recientemente, Ernst & Young ha publicado un informe sobre la reinvención de la función legal (“Reimagining the Legal Function Report 2019”), en el que ofrece una visión global y actual de los desafíos a los que se enfrenta el sector legal, no sólo a nivel tecnológico sino también a nivel organizativo.

Está claro que el mundo del Derecho está cambiando. A estas alturas, parece incuestionable que la incorporación de sistemas de inteligencia artificial y otros desarrollos informáticos en el ámbito jurídico (Legal Tech) harán la vida más fácil a los equipos legales. Pero el impacto tecnológico en la operativa no es el único factor que está haciendo cambiar al sector legal.

Los equipos legales ya no se entienden como unidades ajenas al negocio, sino que se convierten en parte de él, de forma que el director legal no se ocupa únicamente de dar contenido jurídico a los asuntos, sino que además pasa convertirse en un directivo más de la compañía, con un claro enfoque a resultados. El negocio debe crecer, y la función del equipo legal es precisamente ayudar a ese crecimiento. Si a esto le sumamos la cada vez mayor presión que existe para reducir costes y mantener la eficiencia de recursos, tenemos la mayor de las preocupaciones dentro de los equipos legales: hacer más con menos. En este sentido, el informe de Ernst & Young indica que en negocios de hasta 50 empleados se espera una reducción de costes del 9%, mientras que en estructuras de más de 1000 empleados esta expectativa se eleva al 15%.

Esta situación desemboca inevitablemente en el desarrollo de nuevos y diversos modelos de trabajo, cuyo objetivo común es, sin duda, aumentar la productividad y la eficiencia. Se trata de un reto en sí mismo. No existe un patrón mágico de éxito. Cada equipo legal debe encontrar el suyo en función de sus recursos y las particularidades de su sector.

En este contexto, precisamente para poder desarrollar fórmulas que permitan mantener un balance deseable entre recursos y resultados, muchos equipos legales se han dedicado a identificar las tareas en las que emplean más tiempo. En este sentido, el estudio de Ernst & Young arroja de forma clara que gran parte del tiempo de los abogados (en concreto, más del 25%) se consume en tareas rutinarias (o “low-value tasks”). Se trata de tareas commodity o altamente estandarizables, tales como la gestión de contractual y la gestión documental (esta última cada vez más demandada para dar cumplimiento a los requerimientos en materia de transparencia). Curiosamente, mientras más grande es la estructura de los equipos, más tiempo se dedica a este tipo de labores.

Junto con la incorporación y uso de tecnología aplicada, los equipos legales están explorando nuevos modelos de trabajo y organización, apoyándose principalmente en equipos de trabajo especializados y de figuras paralegales externas que dan soporte a sus tareas más recurrentes del daily business, de forma que los equipos legales puedan dedicarse a tareas con alto impacto en el core del negocio. En este sentido, es innegable que el mundo legal anglosajón va años luz por delante de nosotros. Tanto en UK como en USA la figura del paralegal es un must, mientras que en Europa seguimos siendo reticentes a incorporar paralegals en la gestión de asuntos jurídicos. Pero la tendencia es clara. De hecho, según este estudio, el 74% de las entidades encuestadas baraja utilizar o ya utiliza servicios de externalización legal, para dar salida a este tipo de asuntos (ver gráfico siguiente).

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Sin embargo, en un contexto de reducción de costes, algunos equipos legales suelen ser reticentes a la contratación de externos, precisamente porque temen que el tiempo de retorno sea demasiado extenso, o simplemente, temen no obtener el retorno esperado. Si bien externalizar supone a priori un coste, este es mínimo comparada con el impacto en términos de productividad y eficiencia, ya que el equipo legal se dedica a tareas que requieren conocimientos estratégicos, lo cual tiene un alto impacto en los resultados del negocio.

Parece evidente que los números indican que la externalización en el sector legal ha llegado para quedarse. Pero como decíamos antes, no existe una fórmula mágica. Descubrir el modelo que se adecúa más a la práctica de cada equipo legal y reinventarse para poder seguir el ritmo frenético de la práctica jurídica es el próximo reto.

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